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各位领导，组织（人力资源）部汇报下学习十九届五中全会精神的体会。主要是根据全会精神，并结合集团公司和本部门的实际，分三个部分谈本年度完成的重点工作、明年的工作打算和从中长期看本部门面临的问题和需要突破的重点。

第一部分 2020年部门重点工作完成情况

一是落实“党管干部”原则，细致规范做好干部工作。研究制定《干部选拔任用标准化手册》，规范选人用人各个重要环节，共完成干部选任工作15人次。完成中层干部档案专审工作，干部人事档案管理从零起步，做到了基本规范。

二是健全激励约束机制，激发创业创新活力。制定《改革工资决定机制实施办法》，严格实施工资总额管理。严格执行《总部绩效考核办法》。牵头制定《争先创优行动专项激励方案》，挤出工资总额指标，实行分项奖励。

三是强化“党管人才”，用活用好各类人才。对16家下属企业董监事进行集中调整，完善治理结构和出资人管理。制定出台《人才强企实施意见》，推出4个方面19条举措，加快人才队伍建设。新设上市办、科创中心、综合监督部等管理机构，配强新设部门力量。下放第一批优培生充实到二级单位。选送9名80后、90后优秀年轻干部开展交叉任职锻炼。选送2名干部参加省委党校中青一班学习。

四是平稳有序推进企业退休人员社会化管理工作。按照上级文件要求，细致研究制定社会化管理工作方案，顺利完成总部12名企业退休人员移交工作,整体完成率已达98.8%。

第二部分  2021年须完成的工作任务

根据对标提升方案和十四五规划初稿，我们部门在明年需要完成8项重点工作任务。

一是实施“集团公司中层管理人员能力素质提升工程项目”，按照国企领导干部“二十字”标准，着力提升中层干部综合能力。

二是贯彻落实好《职业经理人管理试行办法》，继续大力引进、培育和使用与集团发展高度契合、适应市场激烈竞争的高素质职业经理人，在下属企业试点推进经理层任期制和契约化管理。

三是研究制定《年轻干部队伍建设实施意见》，按照“七种能力”的要求统筹抓好年轻干部的选拔、培养、激励、监督等工作。

四是推进干部人事档案信息化建设，落实好干部个人事项报告有关规定，改进干部因私出国（境）管理方式。

五是根据主业发展需要，进一步解放思想，探索多渠道引进专业人才的路子和模式，建立健全引才引智的相关规章制度，建立并规范使用人才基金。

六是在总部谋划启动三项制度改革，建立健全以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩相挂钩的薪酬分配和干部员工使用机制。

七是全力配合集团混改工作，重点对中长期激励机制进行探索，积极争取省国资委相关试点工作落地胜游亚洲。

八是推出第二批优培生计划。从新进员工中筛选3—4名员工纳入到第二批优培生的队伍。校招应届研究生3-4名提前增补拟退休的岗位。根据集团实际，修订完善优培生培养方案。

第三部分 人力资源工作面临的问题和建议

正所谓打法决定用法，集团的战略方向决定了选人用人工作，决定了我们部门要努力的方向和要突破的重点环节。从内外形势上看，集团正处于“五期叠加期”；从企业发展周期上看，集团正处于主业培育期和转型升级阶段，有点类似于初创型企业；从企业战略来看，我们要抢抓逆周期投资的最后黄金机遇。面对这样的挑战，集团公司最短缺的就是人才资源，亟待解决的就是干部人才队伍的结构性短缺问题。举个眼前的例子，如果集团公司继续成功并购上市企业或其他优质平台，接下去我们派谁去做大股东代表？还有多少人才能担当重任？目前，集团公司储备的懂财会知识、企业管理、法律常识的通才比较少，既懂业务又善于沟通协调，有办法有思路的全才更少，甚至于在某个领域长袖善舞的专业人才也相对不足。面对人才结构性短缺的问题，我浅薄的想法是——锚定目标，用三年左右的时间去解决以下三个问题：一是要解决中长期激励的问题，即解决引才育才激励人才的钱从哪里来的问题，要在工资总额管控的前提下去争取增量。二是要解决中长期激励与干部考核、培养和使用之间的系统关联问题。三是要解决三项制度改革推进问题，确保奖优罚劣机制公平合理，确保制度执行的刚性。

一要直面工资总额管控和集团主业培育之间的矛盾，学会如何更好地带着枷锁跳舞。众所周知，工资总额管控并不符合企业发展的实际，也不符合党章指出的要“发挥市场对资源配置的决定性作用”的重大理论创新，改变势在必行。但是万一工资总额管控制度不改、迟改、改得不彻底怎么办？我觉得应该未雨绸缪，从最困难的局面入手，去寻找可行的方案。一是要控存量，即科学核定各下属单位工资总额，并严格执行有关规定。各单位加总不能冒顶，这是底线。二是要抢增量，即要积极争取省国资委省属非上市企业中长期激励试点。目前，企业中长期激励的主要手段就是股权激励。之前国务院国资委下发了央企上市企业股权激励指引，对央企上市企业的股权激励方案进行了规范，从人力资源管理的角度看重要条款有这么几条：一是对股权激励的效果进行了充分的肯定，并以此作为激发国企创新活力的主要手段在加速推进。从统计结果来看，实施股权激励对于央企上市公司的业绩增长起到了非常强的助推作用。已经实施股权激励的央企在营业收入、营业利润、市值等核心指标上大都保持10%以上的增长率，在吸引、保留和激励员工方面，尤其是核心骨干人员的活力和效率上有显著提升。2017-2019年，国有控股上市公司中股权激励普及率已从10%逐步上升到2019年末的18%，2019年A股实施股权激励的央企归母净利润增长率为15.2%，显著高于未实施激励的其他上市央企。二是对激励条件和方法从企业的性质、规模、效益等各方面作了详细的规定。目前实施股权激励的央企主要分布在充分竞争行业领域，尤其集中在技术密集型、人才充分流动的行业，科技型企业整体实施比例和数量都比较多。从营业收入、利润和总市值来看，主要偏向于中等规模的上市公司。从实施的激励工具来看，以限制性股票为主，以及股票期权。三是设置了激励的上限，也就是董事、高管的股权激励授予价值不高于授予时薪酬总水平的40％。虽然这个上限设得偏低，但是股权激励的魅力在于股价在二级市场上是有想象空间的。比如最近股市表现不错的长安汽车（000625）。长安汽车是大型汽车央企股权激励改革获批的首例。2016年，长安汽车首次推出股票期权激励计划，向不超过210名董事、高管、核心人员授予3122万份股票期权，但由于国内车市下行，业绩未达标导致未能如期行权。但是，股权激励能够催生巨大的内生动力。2019年上半年，国内汽车市场销量同比下降16.9%。长安汽车却同比增长了1.33%，整体跑赢大盘，回暖势头明显。当年，长安汽车适时再推股权激励计划，拿出9500万股给1300名职工，授予价格为每股6.66元。到了今年，市场需求回暖，行业进入复苏期，长安汽车更是一马当先，业绩亮眼，又有和华为、宁德合力打造高端电动智能车的题材，股价也是一路攀升，现在是20元左右。如果这个价格保持到行权的时候，那么被激励职工实际收益就翻了三倍多。

央企的股权激励指引应该说提供了一种争取工资总额增量的有效路径。当然，远水不解近渴，还是要看省国资委对省属企业，特别是对非上市省属企业的中长期激励方案。听说，激励的尺度和灵活度都要比国务院国资委的方案要大，我们正在积极对接，争取做第一个吃螃蟹的人。

2.探索中长期激励制度和业绩考核、干部培养使用之间的系统关联问题。一是要理顺中长期激励和科学完善的业绩考核体系之间的内在联动关系。从央企上市企业中长期激励指引来看，强调实施股权激励的公司应当建立完善的公司业绩考核体系，科学设置考核指标，体现股东对公司经营发展的业绩要求和考核导向，强调要以能够反映企业运营质量（如经济增加值改善值（ΔEVA）、资产负债率、成本费用占收入比重、应收账款周转率、营业利润率、总资产周转率、现金营运指数等）、持续成长能力（如净利润增长率、营业利润增长率、营业收入增长率、创新业务收入增长率、经济增加值增长率）和价值创造（如净资产收益率、总资产报酬率、净资产现金回报率（EOE）、投资资本回报率（ROIC））等数据为依据。比如央企主营业务上市公司，一般选择经济增加值（EVA）或经济增加值改善值作为考核指标。债务风险较高的企业（资产负债率超过80%），一般选择资产负债率作为考核指标。在设定指标的同时，强调通过对标提升来确定目标。一般采取与自身历史业绩水平纵向比较和与境内外同行业优秀企业业绩水平横向对标方式确定业绩目标。因此，接下去我们对下属企业的业绩考核就要结合企业的现实情况、阶段性重点任务和三年对标提升方案来合理设置考核的依据。以此为我们争取中长期激励试点打下基础。

二是要解决培养谁、使用谁、激励谁、依靠谁的问题，要确保干部人才培养的科学性、延续性和针对性。企业的竞争力最终是人才的竞争力。以前，全员持股方案之所以不能起到强有力的激励效果，可能是因为容易回到另一种吃大锅饭的形态。最核心的问题是没有找准激励对象，没有明确培养谁、使用谁、激励谁和依靠谁。激励和使用一定要相互关联，一般来说董事、高管要激励，业务和技术骨干要激励，管理核心团队要激励。同时，激励和培养也要相关联，一定还要有后手，要为将来能够创造出增量的年轻人预留一部分蛋糕，比如可以拿出一部分期权去激励那些正在成长或有成长潜力的年轻人。2016年，字节公司上线了抖音，团队负责人叫任利锋，1987年出生，领着几个九零后把抖音做成了一个6亿日活量的短视频平台，抖音用户日均总使用时长达到了441.6亿分钟。抖音的成功有很多要素，但是年轻人的创新和字节跳动给予年轻人的包容和激励是其中很重要的原因。

3.第三项建议是三项制度改革要得到彻底的执行。以华为公司为例，三项制度改革的科学设定主要涉及三个方面：权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，还有就是实现干部、专家、职员的差异化管理，以此来不断激活组织，保持人才活力。我肤浅地认为制度设计并不难，难就难在执行力上。就拿集团总部推进三项制度改革来推演，一般要完成三个步骤，一是给各员工赋值，科学、客观、全面评价干部员工的工作量和贡献度。比如，我们现在OA里使用的员工工作日志、部门周志，就是评价工作量的依据之一。贡献度可以运用360度考核来完成，先定工作职责和工作完成难易度，并设定好权重；再看工作完成的效果，让你的上级、同级、下级和协同的部门对你进行打分，最后以部门考核得分进行调节，从而得出一个较为客观全面的得分，这个得分就是反映员工的贡献度。

二是要对各部门进行赋权。各部门负责人和部门员工加总的薪酬绩点必须和集团公司主要经营效益指标相挂钩；各部门负责人核定自己所在部门的员工的薪酬绩点。比如，2020年甲部门核定编制5人，一正一副一助理一主管一员工，总共薪酬绩点假设是15点（5+4+3+2+1）。2021年如果集团工资总额不变，甲部门的薪酬绩点也不能变。如果该部门工作量增加需要引进一个员工，那么薪酬绩点15分的总盘子当年度不能突破，但可以先计提后面再清算，摊到该部门今后三年的薪酬绩点中去。同时对部门负责人赋权，由部门负责人来分配这15分，奖优罚劣，干得好的可以多拿绩点，干得不好可以少拿。部门负责人也从干得不好的员工身上各拿走0.5个绩点，来奖励优秀员工或引进新员工。三是要严格执行部门考核，真正做到奖优罚劣。对干得好的加绩点，干得差的减绩点。三项制度改革将逼着总部各部门不仅要看努力过程，还要看工作结果。从工作业务上看，三项制度改革应该是目标导向、结果导向的。打个比方说，我们现在财务信息化、办公系统信息化、人力资源信息化都要上，在信息化建设的过程中必然会增加工作量和人力成本，但是信息化要在三年内成功完成，否则相关部门的职责就没有完成。更进一步推演，三年之后信息化成功了，人力成本也必须降低，整个总部应该要重新设定员工岗位职责和薪酬绩点，精简总部规模。但是，以上问题要解决，都需要依靠强大的执行力来落实，还需要全体员工上下同心，形成浓厚的改革氛围来一起推进。

第三步，给干部员工赋能。这点华为模式可以借鉴。华为设立了“华为大学”——员工培训中心，有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个人才协调调度的平台组织。战略预备队是干部协调调度平台，有相当多的干部拿着很高的工资在接受培训。在四种场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：一是，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。二是，美国打压华为以后，有些产品线收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门。三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。四是，新员工培训。前三种赋能都是三项制度改革的延伸，都是去解决三项制度执行以后人往哪里去——错杀的能不能再回归，捧杀的经不经得起再打磨，总之要给干部员工提供能上能下、能进能出、能增能减的缓冲地带，提供重整行装再出发的机会。这点我们可以借鉴，通过完善干部员工培训体系，设置出三项制度改革的缓冲区，从而以时间换空间，最终形成符合集团公司实际，能得到干部员工拥护的良好的改革氛围。

以上是我的肤浅的体会和建议，请各位领导批评指正。

谢谢！