胜游亚洲-欢迎您

各位领导：

下午好！受沈董委托，下面我代表商业公司做一个简单发言，不当之处，请批评指正。集团党委组织大家到国瑞科技来召开这次务虚会，一方面通过现场参观学习，感受国瑞科技的发展历程，打开思路；另一方面，主要是结合党的十九届五中全会和省十四届八中全会精神的学习领会，进一步提高思想认识，增强紧迫感；同时立足实际，谋划好自身的发展问题。下面主要结合商业公司存在的问题、面临的任务等谈谈想法。

一、存在的问题。直面问题，是应对当前复杂形势、完成艰巨任务的迫切需要，也是制订公司发展规划的突破口。商业公司目前存在的问题包括：

第一，关于公司定位问题。商业公司成立的时候，是为了解决集团自有物业的统一管理和部分人员安置的问题；十三五期间是“稳存量、拓增量”，进行了外拓项目的尝试，兼顾项目长短期结合，尤其在短期项目上取得了较好的投资收益。现在到了十四五这个节点，随着外部形势的变化和集团战略的调整，需要在集团发展的坐标中找准商业公司的位置，重新直面发展定位问题。

第二，关于人才队伍问题。商业公司目前合同制职工86人，50岁以上员工占到56%，高中及以下学历占到55%。总的来说，团队老员工比重较大，整体素质不高，骨干人才严重不足，人才梯队培养不够，随着老员工陆续地退休，急需加大内培外引的力度，调整和优化人才结构。

第三，关于管理基础问题。今年在集团党委对商业公司的巡察中发现的问题，一定程度上反映出管理基础相对薄弱、管理的规范化标准化程度仍然不达标的问题。

二、面临的任务。商业公司要完成从服务集团主业到融入集团主业的跃迁，立足平台化和专业化两大战略基点，开拓形成1+1+N的发展新格局。

经营方面：商业公司作为胜游亚洲产业园区的主要运营方，平台化发展思路符合公司未来发展模式的设定和方向。运营管理中涉及的招商管理、物业管理、资源整合、品牌构建等，只有以平台化发展的思路，通过一定标准之上的可复制，才能以点带面，最终发挥协同效应。商业公司要致力于把产业园区打造成三个平台。

第一，用策展思维打造集中展示平台，成为“重要窗口”的参与者。现在有很多大公司，遇有来访、参观、学习、考察，会专门设计参访接待的行程，多少时间，什么路线、哪里是重点，中间需要什么样的体验、是否需要专人讲解等等。同样的，一个园区的动线设计、布局、展示点等等，都不应该是随意的，而是需要精心设计，展现和传递清晰而精准的价值和意义。这就好比策划一场展览，一场展览中，一定是在一定的时间和空间范围内把最有亮点、最好的作品呈现出来。胜游亚洲产业园的打造也要借鉴这种策展思维，打造集中体现集团的历史传承、企业文化、产业布局、发展成果、国企担当等等传递胜游亚洲价值和社会影响的“重要窗口”，讲好胜游亚洲故事的“重要窗口”。所以在产业园的前期规划设计阶段，我们要立足“重要窗口”的起点去谋划，要结合建筑、业态、周边、政策等等做系统思考。这个平台首先是胜游亚洲的一盏聚光灯。

第二，用预期思维打造资源集聚平台，成为科创高地的贡献者。金融市场特别喜欢“预期管理”，用尽一切办法给市场传达信号，让市场相信你的未来，提高未来预期成为现实的概率。产业园在起步阶段就必须做好预期管理，当下的定位，当期导入的资源决定了它的未来。省十四届八中全会提出湖北要打造三大科创高地，产业园的定位也要对标对表，同频共振，努力打造高品质科创园区，导入行业头部企业、产业链中的核心企业，逐渐产生行业集聚和资源集聚效应，形成增强回路，让预期变成现实。这个平台又是一盏路灯。

第三，用复利思维打造品牌和管理输出平台，成为高质量发展的践行者。商业公司此前除了存量物业的管理，尽管有一些外拓项目的尝试，但不多，且在经验积累和团队锻炼方面还有差距。而产业园从规划定位、设计施工到后期运营管理、物业服务，虽然是全新的体验，但也是一次练兵，不是从0到1的突破，而是从0到0.1的突破，这个0.1就相当于复利中的阈值，到达这个阈值以后，我们就可以把这一整套流程和经验往外复制，输出管理，输出品牌，进而把园区从练兵场变成黄埔军校，实现加速度，获得复利的红利。这个平台还是一盏追光灯。

此外，商业公司要做好存量物业的业态调整和提升。目前公司管理的物业业态包括写字楼、市场、产业园，具有一定的多样性，我们要在多样性中做好细分管理。五中全会精神和省十四届八中全会指引，给予我们更广阔的视野和更坚定的信心 ，立足长三角一体化和大湖北观，深耕细作，充分利用科技手段和信息化技术，对物业进行组网，充分发挥节点和网络价值。对于业态低端、安全风险大的，一方面要加强管理，提高管理人员素质；另一方面，要考虑借助政府的力量，以消防安全要求和拆除违章建筑等为切入点，逐渐淘汰落后的业态、业主，提高租金水平，形成倒逼机制。

管理方面：商业公司要以高质量党建引领和推动发展，从党总支抓起，强化班子建设，形成工作合力，重点加强支部建设，使党建工作落地见效。要通过资源整合、流程优化、制度完善、项目历练，不断提升管理水平，培育核心团队，坚定不移走专业化道路。在内部管理方面，商业公司未来需要更加重视三件事。

第一， 更加重视系统安全和优化。多米诺骨牌效应，放倒最小的

一块，骨牌就会连锁反应，最终把最大的一块也推到。但是我们想想：真的是小骨牌导致了大骨牌的倒下吗？其实不是。而是这些骨牌的排列方式，导致了大骨牌的倒下。换句话说，这是一个极其危险的系统。就算最小的骨牌不倒，中间任何一个骨牌倒下，都会导致后面所有的骨牌倒下。商业公司所有的制度体系、流程管理构成了公司的系统，在这个系统运行的过程中，我们需要思考如何保证这个系统的安全和优化？首先，层递畅通。集团党委的各种精神要吃透，层层传递，不变形不走样；集团党委的各项决策部署要坚决执行，层层落实，责任到人；其次，重视信息反馈。对各项工作的落实情况形成跟踪督办机制，保证时时推进、事事反馈、件件落实，做好过程管理，形成反馈回路和管理闭环；再次，拥抱系统的复杂性和变化。每一项新的制度出台或者流程设定以后，留有缓冲，先僵化再优化最后相对固化，动态调整形成增强回路；最后，系统要分级。明晰责、权、利，这是基础。但同时，考虑到商业公司存在较多的现场管理和应急管理，在标准基础之上，要给予一线管理人员一定的自主权，探索形成具有自主驱动的运转系统，管理有度，监督有序，每个人有掌控感有边界感。

第二， 更加重视和发挥个体的主观能动性。我们生活在一个个人

价值复兴的时代。个体的价值在我们这个时代，借助互联网和数据，得到了充分的激发和展现。商业公司所从事的物业服务行业，服务主体和直接服务对象都是个体的人，物业服务是物业运营的重要组成部分，如果说地段、规划、设计、业态布局等等是物业的先天优势的话，物业服务就是后天的加减分项，好的物业服务是运营服务的最后一公里，它不仅赋能运营管理，甚至反哺物业的资产价值。物业服务虽然进入的门槛不高，看着技术含量也不高，但要做到令人满意并不容易，因为它的直接服务对象是最复杂的人，所以即使品牌服务商亦是如履薄冰。前段时间，关于物业服务有一个著名的反转事件，宁波一个叫中梁首府小区的一些业主给他们小区的万科物业送了一面锦旗，锦旗上写的是“干啥啥不行，收钱第一名”，气得万科物业发公开信说要退出该小区；后来出现了反转，经过全体业主的投票，超过80%的业主选择挽留，把万科物业感动得稀里哗啦。商业公司管理的几家物业公司，由于一些历史原因，存在人员结构和素质等问题，管理的规范化和标准化也有待提升，但除此之外，考虑到物业服务需要面临的复杂、细小、个性化甚至是突如其来的需求，必须在规范化和标准化之上，重视激发和体现个体的价值和作用。每一个一线管理人员可能不一定有职权，但都有事权，他们的言行和工作细节，可以以小见大展现公司的管理要求和水平，也可以及时发现和填补公司的管理疏漏和不足。人是目的，也是手段，发挥人的主观能动性，就是用复杂性兼容复杂性，用复杂性化解复杂性，可以学学海底捞，直奔目标不如直指人心，用心才能把事做好。所以，人才不是企业的核心竞争力，有效管理人才的能力才是企业的核心竞争力。

第三， 更加重视提高解决问题的能力。解决问题的能力是指面对

一个难题能提供一套解决方案，以及在解决一个问题的同时不创造另一个新的问题。加强学习当然是一个提高解决问题能力的方法，但未来的学习，除了专业知识、理论知识，还有真实的问题和挑战，那些问题和挑战随时都在发生变化而且错综复杂，知识、经验、能力的世界不再由领域来划分，而是由挑战构成。今年商业公司低效无效资产处置工作中，关于大关路物业的处置，本来计划是7、8月份就要挂牌的，结果拖到了11月初，需要检讨，我们对计划外的问题严重估计不足，更重要的，是解决实际问题能力的不足，尤其在物业重新测绘、更名的过程中，涉及到拆违、纠纷处理、历史遗留问题的查找确认、特殊报批等等，一个问题一个问题地蹦出来，而且是一个问题套着一个问题，需要解决了前一个问题才能解决后面的问题。所以，单纯的知识和经验在问题和挑战面前是方生方死，提高解决问题的能力，除了需要专业的知识和丰富的经验以外，还要考虑如何协同利益、权衡利弊、单点突破，要培养和重视的是系统集成的能力，是状态更是姿态，是做事更是做人。

    以上。